Non tutti i colleghi ci risultano simpatici. Può infastidirci il loro modo di comunicare, il ritmo di lavoro, il bisogno di imporsi o, al contrario, la passività. Eppure può essere necessario portare avanti progetti insieme, scambiarsi informazioni e prendere decisioni. In questi casi, l’obiettivo non è diventare amici a tutti i costi, ma organizzare la collaborazione in modo che le antipatie personali non compromettano i risultati o il clima quotidiano.
È utile tenere distinte due domande: «Questa persona mi piace?» e «Riusciamo a lavorare insieme in modo professionale?». Alla prima si può rispondere di no. La seconda, invece, spesso può migliorare grazie a regole concrete, comunicazione chiara e limiti realistici.
Distinguere l’antipatia da un problema concreto
Dire «non mi trovo con questa persona» può riferirsi a situazioni molto diverse. A volte si tratta soltanto di stili differenti; altre volte di comportamenti che ostacolano davvero il lavoro.
Provate a individuare con precisione che cosa vi crea difficoltà:
- Stile comunicativo: il collega è troppo conciso, rumoroso, ironico o prolisso.
- Ritmo di lavoro: lavora molto più velocemente o lentamente di voi.
- Ripartizione delle responsabilità: i compiti passano da una persona all’altra, le scadenze non vengono rispettate o non è chiaro chi è responsabile di cosa.
- Differenze di valori: avete idee diverse su correttezza, qualità o senso di responsabilità.
- Antipatia personale: semplicemente non sentite affinità, anche se il collega svolge il proprio lavoro in modo corretto.
Questa distinzione conta perché non ogni sensazione sgradevole richiede un intervento sul lavoro. Se il collega è affidabile e il problema è soltanto la mancanza di sintonia personale, può bastare mantenere una distanza professionale.
La fiducia professionale non richiede confidenza
La fiducia sul lavoro non implica necessariamente un rapporto personale stretto. Può basarsi su aspetti molto pratici: rispetto delle scadenze, informazioni precise, passaggi di consegne chiari e comportamenti prevedibili.
Se un collega non vi è simpatico, può essere utile concentrarsi proprio su questi elementi. Invece di chiedervi «posso fidarmi di lui come persona?», domandatevi:
- Mantiene gli impegni presi?
- Mi avvisa per tempo quando si presenta un problema?
- Rispetta le responsabilità concordate?
- È possibile affrontare un disaccordo in modo concreto?
Questo approccio riduce il rischio di trasferire automaticamente un’impressione personale sul giudizio complessivo del suo lavoro.
Concordare le modalità di lavoro prima che sorgano problemi
Tra persone che si trovano bene, molte cose funzionano in modo intuitivo. Quando c’è tensione, è più utile non affidarsi alle supposizioni e definire esplicitamente le regole.
| Ambito | Che cosa chiarire | Esempio di accordo |
|---|---|---|
| Compiti | Chi è responsabile di cosa | Ognuno ha una parte del progetto assegnata con chiarezza |
| Scadenze | Quando va consegnato ogni elemento | Verificate il risultato intermedio due giorni prima della scadenza finale |
| Comunicazione | Quali questioni affrontare per iscritto e quali di persona | Gli aggiornamenti operativi si comunicano per iscritto; i temi controversi si discutono a voce |
| Imprevisti e modifiche | Come segnalare gli scostamenti dal piano | Se c’è il rischio di un ritardo, ci si avvisa subito, non il giorno prima della scadenza |
Più si riduce lo spazio per aspettative poco chiare, meno situazioni si finirà per interpretare alla luce delle antipatie personali.
Parlare dei comportamenti, non del carattere
Se qualcosa nella collaborazione vi crea difficoltà, parlate del comportamento specifico e delle sue conseguenze sul lavoro. «Sei inaffidabile» giudica una persona. «Ho bisogno di sapere prima se ci sarà un ritardo, perché il mio lavoro dipende dalla tua parte» descrive il problema.
Una formulazione utile comprende tre elementi:
- Che cosa è successo: senza giudizi né esagerazioni.
- Qual è stata la conseguenza: per il compito, la scadenza o il gruppo.
- Che cosa vi serve la prossima volta: una modifica concreta del comportamento.
Per esempio: «Ho ricevuto i materiali il giorno della presentazione e non ho fatto in tempo a controllarli. La prossima volta mi servono almeno il giorno prima. Se non è possibile, avvisami per tempo, per favore».
Non confondere la distanza professionale con l’esclusione
In alcune situazioni può essere ragionevole limitare le interazioni allo stretto necessario. Il problema nasce quando la distanza si traduce nell’esclusione da informazioni importanti, nell’aggirare il collega o in un atteggiamento volutamente freddo.
Mantenere una distanza professionale significa:
- comunicare con cortesia e in modo concreto;
- fornire le informazioni necessarie al lavoro dell’altra persona;
- evitare interazioni personali superflue, se non vi fanno sentire a vostro agio;
- non usare altri colleghi come intermediari quando potete parlare direttamente.
In questo modo tutelate i vostri limiti senza trasformare un’antipatia personale in un problema per tutto il gruppo.
Verificare se un’impressione forte condiziona il giudizio
Quando qualcuno non ci è simpatico, tendiamo a notare più facilmente i comportamenti che confermano la nostra opinione. Una sola esperienza spiacevole può così influenzare il modo in cui interpretiamo le situazioni successive.
Non serve convincersi che il collega sia una persona straordinaria. Può bastare porsi ogni tanto due domande:
- Che cosa so: quali episodi concreti sostengono la mia conclusione?
- Che cosa sto supponendo: quali motivazioni o intenzioni gli attribuisco senza averne la certezza?
Per esempio, una risposta breve a un’e-mail può sembrare segno di disinteresse, ma può dipendere anche dal carico di lavoro o da uno stile semplicemente conciso. Se il risultato è importante, è meglio verificare che cosa intendesse invece di scegliere subito l’interpretazione peggiore.
Cercare un accordo pratico, non l’intesa su tutto
Alcuni conflitti di lavoro si trascinano perché una delle parti non vuole soltanto raggiungere un accordo: vuole anche che l’altra riconosca come corretto il suo punto di vista.
Quando collaborate con una persona con cui non andate d’accordo, può essere più pratico cercare il minimo accordo necessario. Non dovete condividere lo stesso metodo di lavoro, se riuscite a concordare il risultato, la scadenza e le responsabilità.
Se, per esempio, uno di voi preferisce pianificare tutto nei dettagli e l’altro improvvisare, non occorre stabilire quale stile sia migliore. Potete concordare alcuni momenti di verifica, così da dare al primo sufficiente sicurezza e al secondo margine di libertà.
Un esempio concreto per un progetto condiviso
Immaginate di preparare una presentazione per un cliente insieme a un collega. Vi infastidisce il fatto che lui affronti tutto all’ultimo momento; a lui, invece, sembra che pianifichiate troppo nel dettaglio.
Invece di discutere su chi lavori nel modo giusto, potete organizzare la collaborazione così:
- Obiettivo comune: la presentazione deve essere pronta due giorni prima dell’incontro.
- Ripartizione del lavoro: ciascuno è responsabile di una parte specifica.
- Verifica intermedia: quattro giorni prima dell’incontro vi mostrate una bozza.
- Libertà sul metodo: tra una verifica e l’altra, ognuno organizza il proprio lavoro come preferisce.
- Regola in caso di difficoltà: un possibile ritardo va segnalato immediatamente.
Questo accordo non deve per forza cambiare il vostro rapporto personale. Può però ridurre nettamente le occasioni in cui stili di lavoro diversi si trasformano in conflitto.
Non coinvolgere gli altri colleghi nell’antipatia personale
Quando qualcuno ci irrita, è naturale cercare conferme negli altri. Uno sfogo occasionale può sembrare innocuo, ma rischia di trasformarsi in fazioni e di diffondere la tensione nel gruppo.
Se avete bisogno di confrontarvi con una terza persona, restate sul problema di lavoro: «Devo risolvere il passaggio dei materiali, perché la scadenza continua a slittare». È diverso dal cercare consenso sull’idea che il collega sia insopportabile.
Fa eccezione un comportamento grave o ripetutamente inappropriato, che va affrontato con un responsabile o con la figura competente. Anche in questi casi, è utile riferire episodi concreti e le loro conseguenze, non un elenco di giudizi personali.
Quando può essere utile conoscere meglio il collega
Non tutte le antipatie richiedono un rapporto più stretto. A volte, però, può servire una breve conversazione informale o una collaborazione su un compito più piccolo, soprattutto se la vostra impressione si è formata dopo pochi incontri.
Può essere utile in particolare quando:
- dovrete lavorare insieme a lungo;
- la diffidenza reciproca complica le decisioni quotidiane;
- vi sembra di conoscervi solo attraverso situazioni conflittuali;
- è possibile che il problema dipenda più da stili diversi che da comportamenti scorretti.
Lo scopo non è obbligarvi a diventare amici. È sufficiente capire meglio come ragiona l’altra persona e di che cosa ha bisogno nella collaborazione.
Quando la comunicazione da sola non basta
Non tutti i problemi si risolvono con più pazienza o maggiore precisione. Se si ripetono episodi di umiliazione, appropriazione del lavoro altrui, mancato rispetto degli accordi, occultamento intenzionale di informazioni o altri comportamenti con conseguenze lavorative gravi, non si tratta più soltanto di incompatibilità personale.
In questi casi, annotate gli episodi specifici, il loro impatto e i tentativi già fatti per risolvere la situazione. A seconda della gravità, potrebbe essere necessario coinvolgere un responsabile o ricorrere a un’altra procedura interna.
Un breve metodo per la prossima collaborazione difficile
La prossima volta che lavorerete con una persona con cui non avete affinità, provate a seguire questi passaggi:
- Individuate il problema concreto e separatelo dall’antipatia generale.
- Chiarite l’obiettivo comune, così da sapere che cosa dovete realizzare insieme.
- Definite le regole per compiti, scadenze e comunicazione.
- Parlate dei comportamenti e delle conseguenze, non del carattere della persona.
- Verificate le vostre interpretazioni quando non siete sicuri delle intenzioni dell’altra parte.
- Mantenete una distanza adeguata se la vicinanza personale non è necessaria.
- Affrontate in modo più formale i problemi gravi e ricorrenti se un semplice accordo non è sufficiente.
Un buon rapporto professionale non richiede di andare d’accordo personalmente con tutti. In molti gruppi, un obiettivo più realistico è una collaborazione prevedibile, corretta e funzionale anche tra persone che probabilmente non frequenterebbero volentieri l’altra fuori dal lavoro.
