Durante una trattativa volete far accettare la vostra proposta. Sapete che l’altra parte è indecisa e vi vengono in mente diverse possibilità: sottolineare i vantaggi, richiamarvi all’autorità, fare leva sul tempo o impostare la conversazione in modo che sembri una sua decisione. Non tutte queste strategie sono altrettanto corrette.
Persuadere fa parte del lavoro, degli affari e delle relazioni quotidiane. Il problema nasce quando l’obiettivo non è più raggiungere un accordo basato su una scelta consapevole, ma influenzare l’altra parte limitandone la libertà di scelta o presentando intenzionalmente la situazione in modo distorto.
Persuasione e manipolazione possono sembrare simili
Entrambi gli approcci possono servirsi di argomenti, emozioni, tempistiche e relazioni. Perciò non basta guardare alla tecnica utilizzata per capire di che cosa si tratta: contano soprattutto l’intenzione, la trasparenza e la possibilità concreta per l’altra parte di dire no.
| Situazione | Persuasione corretta | Deriva manipolativa |
|---|---|---|
| Argomentazione | Presentate i vantaggi rilevanti e anche i limiti | Tacete uno svantaggio che sapete essere importante per l’altra persona |
| Gestione delle emozioni | Spiegate perché il tema è importante | Provocate paura, senso di colpa o vergogna per spingere l’altra persona a cedere |
| Pressione sui tempi | Comunicate con sincerità una scadenza reale | Create un’urgenza artificiale per impedire all’altra persona di riflettere |
| Influenza sociale | Citate esperienze altrui pertinenti | Fate leva sulla pressione del gruppo, facendo apparire inaccettabile il dissenso |
Il test più semplice è la libertà di rifiutare
In una trattativa corretta potete essere decisi, difendere i vostri interessi e cercare condizioni migliori. L’altra parte, però, deve comunque capire che cosa proponete, perché lo proponete e che cosa succede se non accetta.
Se vi accorgete di non volere che l’altra parte abbia tempo, informazioni o spazio per fare domande, è un importante segnale d’allarme. Lo stesso vale quando il risultato dipende dal fatto che l’altra persona non riconosca il vero scopo della vostra strategia.
Una domanda utile è: se l’altra parte sapesse esattamente che cosa sto facendo e perché, considererebbe comunque accettabile questo approccio?
Capire le motivazioni altrui non significa manipolare
Una buona trattativa richiede di comprendere le esigenze dell’altra parte. Se per un cliente la puntualità conta più del prezzo, può essere utile proporre una consegna più rapida in cambio di condizioni diverse. Lo scambio può essere corretto, perché entrambe le parti sanno che cosa offrono e che cosa ottengono.
Il problema sorge quando usate ciò che sapete sulle motivazioni altrui per sfruttare un punto debole. Se, per esempio, sapete che l’altra parte è sottoposta a forte pressione e per questo le nascondete intenzionalmente un’alternativa, non state semplicemente adattando i vostri argomenti alle sue esigenze.
Comprendere le motivazioni fa parte della negoziazione. Sfruttare una vulnerabilità è un’altra cosa.
Le emozioni fanno parte del dialogo, ma non sostituiscono le informazioni
Una trattativa puramente razionale è più un ideale che la realtà quotidiana. Le persone reagiscono naturalmente anche alla fiducia, alle preoccupazioni, al senso di equità e al rapporto con l’altra parte. Non c’è quindi nulla di scorretto nel parlare di ciò che una decisione comporta per il team, il cliente o una futura collaborazione.
Il confine etico si sposta quando si usa un’emozione al posto di un argomento che manca. Un esempio tipico è: «Dopo tutto quello che abbiamo fatto per voi, dovreste accettare». Questa pressione non chiarisce il valore della proposta, ma fa leva sul senso di debito.
Attenzione alle strategie che funzionano solo se l’altra parte non le nota
Alcune tattiche sembrano efficaci proprio perché l’altra parte non si rende conto di ciò che sta accadendo. Può trattarsi di una finta mancanza di tempo, di una concorrenza inventata, della falsa impressione che esistano altre offerte o della pressione coordinata di più persone.
Di fronte a una strategia di questo tipo, può essere utile porsi tre domande:
- L’informazione è vera? Oppure sto creando un’impressione che so essere inesatta?
- La pressione è proporzionata? Oppure conto sul fatto che l’altra persona non abbia modo di riflettere?
- La strategia reggerebbe se venisse scoperta? Oppure rivelarla danneggerebbe seriamente la fiducia?
Se una tattica funziona soltanto finché l’altra parte non la riconosce, è il momento di fermarsi e riflettere.
Correttezza non significa rivelare tutta la propria posizione negoziale
Negoziare in modo etico non vi obbliga a dichiarare il budget massimo, il prezzo minimo o tutte le alternative a vostra disposizione. La trattativa resta una situazione in cui ciascuna parte ha interessi propri e non è tenuta a svelare l’intera strategia.
La differenza sta tra non rivelare il proprio margine e ingannare attivamente. Non siete obbligati a dire che accettereste anche un prezzo più basso. Non dovreste però affermare di non poter scendere di prezzo se non è vero e lo dite apposta per dare un’immagine falsa della situazione.
Allo stesso modo, potete dire che vi serve tempo per decidere senza spiegare tutte le ragioni interne. Diverso è fingere di avere un’offerta concorrente inesistente solo per ottenere una posizione migliore.
I valori emergono soprattutto quando si può ottenere di più
È facile parlare di correttezza quando gli interessi delle due parti coincidono. Il conflitto di valori si presenta quando potreste ottenere un vantaggio con una strategia che forse funzionerebbe, ma che non è del tutto trasparente.
In quei momenti aiuta sapere in anticipo quali limiti non volete superare. Per esempio:
- non usare consapevolmente informazioni false;
- non sfruttare informazioni personali o sensibili dell’altra parte;
- non inventare scadenze;
- non minacciare conseguenze che non intendete mettere in atto;
- non subordinare un accordo professionale al senso di debito personale.
Definire questi confini riduce il rischio di adattare i propri principi etici alla convenienza del momento.
Un esempio pratico di trattativa sulla retribuzione
Immaginate di voler discutere con il datore di lavoro un aumento di stipendio. Avete ottenuto buoni risultati e sapete che sul mercato le posizioni simili sono retribuite meglio.
Un approccio corretto potrebbe essere questo:
- Preparate i fatti: risultati concreti, responsabilità ricoperte e confronti pertinenti.
- Verificate le possibilità: chiedete quali margini abbia l’azienda e in base a quali criteri venga modificata la retribuzione.
- Esplicitate la richiesta: indicate chiaramente quale cambiamento vi aspettate.
- Cercate alternative: se non è possibile ottenere l’intero aumento, potete discutere una data per una revisione, un bonus o altre condizioni.
La deriva manipolativa si verificherebbe, per esempio, se inventaste un’offerta di lavoro concorrente che in realtà non avete e la usaste come leva. Nel breve periodo la tattica potrebbe aumentare la pressione sul datore di lavoro, ma comporterebbe anche il rischio di perdere la sua fiducia se si scoprisse che non era vera.
Come reagire se l’altra parte usa una tattica manipolativa
La risposta migliore non è necessariamente contrattaccare con la stessa tecnica. Spesso è più utile rallentare la conversazione e riportarla su elementi verificabili.
- Se vi mettono fretta: chiedete perché la scadenza è valida e che cosa cambierà concretamente dopo quella data.
- Se cercano di farvi sentire in colpa: separate il rapporto personale dalla decisione e tornate alle condizioni dell’accordo.
- Se fanno minacce vaghe: chiedete di chiarire quali conseguenze intendano concretamente.
- Se vi sommergono di argomenti: scegliete un punto e affrontatelo con ordine.
- Se le condizioni non sono chiare: riassumete ciò che avete capito e chiedete conferma.
Se la pressione è forte e la decisione può avere conseguenze importanti, può essere ragionevole interrompere la trattativa e riprenderla in un secondo momento.
In una relazione duratura, cambia anche il significato di vittoria
In un accordo occasionale può essere allettante massimizzare il proprio risultato. Quando invece la collaborazione è destinata a continuare, bisogna considerare anche che cosa succederà dopo la firma.
Se in seguito l’altra parte si sentirà spinta ad accettare condizioni svantaggiose o penserà che abbiate sfruttato un’informazione condivisa in confidenza, la comunicazione futura potrebbe risentirne. Per questo può essere preferibile un accordo che non garantisca il massimo risultato possibile, ma lasci spazio alla collaborazione.
Non significa cedere su tutto. Significa includere tra i criteri di successo anche fiducia, prevedibilità e disponibilità a negoziare ancora in futuro.
Un rapido controllo prima di una trattativa importante
Prima del confronto, potete verificare il vostro approccio con alcune domande:
- Che cosa voglio ottenere e qual è il mio limite minimo?
- Di che cosa ha probabilmente bisogno l’altra parte?
- Quali informazioni sono importanti per la sua decisione?
- Sto usando argomenti veritieri e vincoli reali?
- L’altra parte può rifiutare liberamente o chiedere tempo?
- Il mio approccio sarebbe accettabile anche se dovessi spiegarlo apertamente?
- Che effetto avrà l’accordo sulla relazione futura?
Una buona trattativa non deve essere accomodante né priva di conflitti. Potete difendere i vostri interessi, rifiutare un’offerta svantaggiosa e negoziare con fermezza. Resta però fondamentale che l’altra parte possa decidere sulla base di un quadro il più possibile veritiero e senza pressioni nascoste che voi stessi non vorreste subire.
