Durante una riunione viene presentato un nuovo progetto e qualcuno propone: «Dividiamoci i compiti in base a ciò che sappiamo fare meglio». Sembra una buona idea, finché non si scopre che due persone vogliono occuparsi delle soluzioni, nessuno si offre di controllare i dettagli e il collega più esperto finisce ancora una volta per coordinare tutto. Per scegliere il proprio ruolo non basta sapere quale attività ci piace: occorre capire quale risultato concreto possiamo offrire e di cosa ha bisogno il progetto in quel momento.
Partite dalle esigenze del progetto, non da un’etichetta personale
Se iniziate dicendo «Sono una persona creativa», potreste non accorgervi che il progetto ha soprattutto bisogno di qualcuno che metta ordine in richieste poco chiare. È più utile individuare prima le attività concrete e i risultati attesi, per poi capire a chi possono essere affidate.
All’avvio di una nuova iniziativa, provate a rispondere insieme a tre domande: che cosa deve essere pronto per prima cosa? Quali decisioni sono ancora in sospeso? Dove un errore o un ritardo creerebbe i problemi maggiori? In questo modo emergeranno anche attività facili da trascurare quando l’entusiasmo iniziale è alto.
Distinguete tre aspetti spesso confusi quando si parla di punti di forza
Per scegliere con maggiore consapevolezza, considerate tre dimensioni:
- Capacità: che cosa sapete fare e quali risultati avete già ottenuto. Per esempio, preparare un confronto chiaro tra tre fornitori.
- Preferenza: quale modalità di lavoro vi è più congeniale. Potreste apprezzare la tranquillità necessaria per analizzare i dati, pur essendo anche in grado di condurre una riunione.
- Disponibilità: quanto tempo, attenzione e supporto avete in questo momento. Un ottimo organizzatore potrebbe non essere la persona giusta per coordinare il progetto se ne sta già seguendo altri due.
Questi aspetti a volte coincidono e a volte no. Potreste essere molto bravi a controllare i dati con precisione, ma stancarvi parecchio dopo alcune ore. Oppure potreste essere attratti da un’attività creativa per la quale avete ancora bisogno di guida. Nessuna delle due situazioni è un motivo per evitare per sempre quel tipo di compito. È importante distinguere la preparazione attuale dalla voglia di imparare.
Collegate le vostre capacità a una parte concreta del lavoro
Per distribuire i compiti può essere utile una semplice mappa dei contributi. Non serve a classificare le persone in categorie fisse: lo stesso membro del team può ricoprire ruoli diversi da un progetto all’altro, e ogni voce comprende più di una competenza.
| Esigenza del progetto | Quando è utile questo ruolo | Come verificare la propria preparazione |
|---|---|---|
| Idee e possibilità | Quando non è ancora chiaro quale soluzione scegliere | Sapete proporre diverse opzioni e illustrarne i limiti? |
| Analisi e controllo | Quando dati, dettagli e rischi sono determinanti | Sapete spiegare come avete verificato le vostre conclusioni? |
| Pianificazione e coordinamento | Quando molte persone e scadenze dipendono le une dalle altre | Sapete individuare le dipendenze e chiarire quali decisioni restano da prendere? |
| Comunicazione e raccordo | Quando è necessario conciliare esigenze diverse | Riuscite a trasformare una conversazione in un accordo chiaro? |
| Esecuzione e completamento | Quando il piano deve diventare un risultato concreto e utilizzabile | Sapete completare in autonomia una fase precisa e consegnarla? |
Se vi riconoscete in più voci, non è un problema. Spesso conviene scegliere una responsabilità principale e una secondaria: per esempio, preparare proposte di soluzione e contribuire anche a testarle. È invece meno prudente promettere di seguire l’intero processo solo perché tutte le sue fasi vi sembrano interessanti.
Scegliete il vostro ruolo in quattro passaggi
Potete seguire questo metodo durante una riunione del team o per prepararvi a un confronto con il responsabile. Non servono test della personalità né valutazioni complesse.
- Definite il risultato. Invece di dire «Aiuterò nella comunicazione», scrivete: «Entro venerdì raccoglierò le richieste di tre persone coinvolte e ne preparerò una sintesi comune». Il risultato deve essere comprensibile anche agli altri.
- Individuate una prova concreta. Pensate a un’attività simile che avete già portato a termine. Non deve trattarsi dello stesso progetto: aver organizzato un cambiamento in un piccolo team, per esempio, può essere un’esperienza utile per pianificare un nuovo compito.
- Chiarite ciò che non sapete e i vostri limiti. Dite quali competenze vi mancano, quanto tempo vi serve e su quali aspetti vorreste un confronto. Se mancano informazioni o potere decisionale, la buona volontà non basta a compensarli.
- Fissate un momento di verifica. Stabilite quando valutare se la suddivisione funziona. Se il progetto è nuovo, può essere più sensato assegnare i compiti per una fase breve, anziché per mesi.
In una conversazione potreste dire: «Posso contribuire soprattutto a sviluppare le diverse possibilità. Ho già preparato confronti simili, ma per la realizzazione tecnica ho bisogno di un collega. Propongo di consegnare una bozza entro giovedì e poi di verificare insieme come procedere». È una proposta più utile del semplice «Sono creativo».
Quando più persone vogliono occuparsi dello stesso compito
Immaginiamo che due colleghi vogliano guidare la presentazione iniziale del progetto. Uno conosce bene i contenuti, l’altro sa gestire la discussione. Non è necessario trasformare la scelta in una gara per stabilire chi sia il «leader migliore»: si possono distinguere la preparazione dei contenuti, la conduzione dell’incontro e la successiva documentazione delle decisioni.
La suddivisione è utile solo se non crea ulteriore confusione. Per ogni parte deve essere chiaro chi prende la decisione finale e come vengono condivise le informazioni. Collaborare non significa condividere ogni responsabilità senza limiti, rischiando che alla fine nessuno sappia chi doveva completare il compito.
Un’attività necessaria non deve per forza piacere a qualcuno
Nei nuovi progetti tendono a passare in secondo piano le attività meno visibili: controllare le versioni, registrare le decisioni, tenere traccia dei problemi o aggiornare regolarmente gli altri. Se nessuno se ne occupa, il progetto può accumulare idee senza arrivare a risultati concreti.
La soluzione non è assegnare automaticamente il lavoro sgradito alla persona più scrupolosa. In questo modo, l’affidabilità diventerebbe una ragione per caricarla di altro lavoro. È meglio chiarire apertamente l’ambito dell’attività, il tempo richiesto e come distribuirla.
Le possibilità sono diverse: semplificare la procedura, dividere le attività di routine tra più persone, alternarsi o riservare un tempo adeguato. Se si tratta di un controllo specialistico in cui un errore comporterebbe rischi elevati, il semplice avvicendamento non basta: servono anche competenze adeguate e una procedura di approvazione chiara.
Chi è particolarmente meticoloso potrebbe dire: «Posso occuparmi volentieri dei controlli, se concordiamo che richiedano circa due ore alla settimana. Non posso però svolgerli mantenendo invariato il carico di tutti gli altri compiti». Così un punto di forza non si trasforma in un obbligo invisibile.
Un esempio pratico per l’avvio di un servizio interno
Immaginiamo un team di quattro persone incaricato di introdurre un sistema semplice per raccogliere le richieste interne. Si tratta di una situazione ipotetica, non del caso di un’azienda specifica.
Anna ama esplorare le possibilità e sa trasformare le conversazioni con gli utenti in proposte. Boris lavora bene con i dati e individua le ipotesi poco chiare, ma non si sente sicuro a moderare le riunioni. Cyril porta a termine con affidabilità i compiti pratici, ma non vuole coordinare gli altri. Dana ha esperienza nell’organizzazione del lavoro e nel trovare accordi tra reparti.
All’inizio concordano questa ripartizione: Anna raccoglie le esigenze degli utenti e prepara due possibili soluzioni; Boris verifica i criteri e i rischi; Cyril realizza una prima versione funzionante; Dana coordina scadenze e responsabilità. Fissano anche una data per un controllo comune.
Dopo la prima fase emerge che alcuni requisiti sono più complessi dal punto di vista tecnico. Cyril ha bisogno dell’aiuto di Boris per verificare i dati e Anna non deve più condurre altri colloqui. Il team modifica quindi la ripartizione: Anna prepara una guida per gli utenti, mentre Boris contribuisce alla verifica della soluzione. Cambiare ruolo non significa che l’accordo iniziale sia fallito. Significa adattarsi a una comprensione più precisa del lavoro.
Usate il progetto per imparare, senza sottovalutare i rischi
Non tutti i compiti devono corrispondere a ciò che sapete già fare meglio. Un nuovo progetto può offrire l’occasione di provare un’attività diversa, per esempio condurre una breve riunione o preparare il primo confronto tra opzioni di budget. Per imparare in modo ragionevole, però, servono condizioni adeguate.
Distinguete il lavoro che potete svolgere in autonomia da quello che riuscite a fare con un supporto. Non affidate compiti con importanti conseguenze finanziarie, operative o per la sicurezza senza la supervisione di una persona esperta, solo per permettere a qualcuno di fare una nuova esperienza.
Se volete un’occasione per imparare, formulate la richiesta in modo preciso: «Questa volta vorrei preparare una prima bozza del calendario. Potresti controllarla prima che la condividiamo con gli altri?». Farete un’esperienza concreta senza fingere di padroneggiare già l’intero processo.
Segnali che il ruolo non fa per voi o è organizzato male
Se un compito non procede bene, non significa necessariamente che non abbiate talento per svolgerlo. Il problema potrebbe dipendere da indicazioni poco chiare, da un collega non disponibile, da una scadenza irrealistica o da troppi impegni in parallelo. Prima di giudicarvi incapaci, verificate che cosa si può modificare.
Prestate particolare attenzione a queste situazioni:
- Restate spesso in attesa di decisioni. Potrebbero mancarvi l’autorità necessaria o le informazioni di base, non la capacità di lavorare.
- Tutti si rivolgono solo a voi. Il ruolo di coordinamento potrebbe essersi esteso, senza che ve ne accorgeste, alla gestione di ogni problema.
- Riuscite a svolgere l’attività, ma vi esaurisce. Verificate quanto è ampia e frequente; non siete obbligati ad abbandonarla subito.
- Gli errori si verificano nei passaggi di consegne. Probabilmente va migliorata la collaborazione tra i ruoli, non soltanto la prestazione di una singola persona.
Se il problema si ripete, tornate al risultato concordato inizialmente. Che cosa è cambiato esattamente? Si può restringere o suddividere il compito, oppure aggiungere un supporto? Solo dopo averlo verificato decidete se affidare il ruolo a qualcun altro. In un contesto con personale insufficiente o richieste che cambiano continuamente senza accordi, una migliore distribuzione delle capacità potrebbe non bastare da sola.
Alla prossima riunione concordate un contributo concreto
Prima di distribuire il lavoro, scrivete tre frasi brevi: «Posso contribuire a...», «Per farlo ho bisogno di...» e «Il lavoro sarà pronto quando...». Nella prima indicate un’esperienza o una prova concreta, nella seconda il tempo o il supporto necessario e nella terza un risultato verificabile.
Poi chiedetevi se il progetto ha davvero bisogno di quel ruolo. Se sì, concordate il primo risultato e un momento di verifica. Se no, cercate un’attività collegata o un’occasione per imparare. Un punto di forza ha il massimo valore pratico quando risponde a un’esigenza reale: non serve dimostrarlo cercando di fare tutto.
