All’inizio di un progetto condiviso, i compiti spesso si assegnano quasi da soli. Chi trova rapidamente soluzioni si occupa delle idee; la persona più tranquilla mantiene un buon clima; il collega preciso controlla i dettagli e chi è più intraprendente organizza tutto. All’inizio sembra una divisione sensata. Il problema nasce quando un accordo occasionale diventa una regola implicita.
Può darsi che un certo tipo di lavoro vi riesca bene. Questo, però, non significa che vogliate occuparvene ogni volta, che abbiate sempre le energie necessarie o che non possiate imparare altro. Un punto di forza dovrebbe essere una possibilità, non un obbligo. Per crescere non basta sapere in cosa si è bravi: è utile capire anche quando mettere a disposizione quella capacità, quando affiancarla ad altre e come accordarsi con il resto del gruppo.
Distinguete tra capacità, interesse e disponibilità
Per scegliere un compito, aiuta separare tre domande. Che cosa sapete fare? La risposta riguarda l’esperienza maturata finora. Che cosa vi interessa? Questo indica in quale direzione vorreste crescere. Che cosa riuscite a sostenere in questo momento? Qui contano il tempo, le energie e gli altri impegni. La stessa persona può dare tre risposte diverse.
Chiarite prima di tutto le esigenze del team
Un team può aver bisogno di approcci diversi all’avvio di un progetto e poco prima della consegna. All’inizio può essere utile esplorare le possibilità; in seguito, restringere la scelta e infine portare a termine il lavoro con attenzione. Invece di chiedervi «Chi è il creativo del gruppo?», provate a domandare: Quale problema concreto dobbiamo risolvere adesso?
Gli esempi seguenti non descrivono tipi di persone. Mostrano quali contributi possono essere utili nelle diverse fasi di un’attività condivisa.
| Situazione nel team | Che cosa può essere utile | A che cosa fare attenzione |
|---|---|---|
| Non è chiaro quale direzione prendere | Chiarire l’obiettivo, i vincoli e i criteri di riuscita | Non pianificare i dettagli prima di aver concordato il compito |
| Mancano opzioni valide | Proporre diverse soluzioni, anche molto differenti | Non continuare a raccogliere idee all’infinito |
| Si discute senza fare progressi | Individuare una persona responsabile e il primo passo praticabile | Non confondere la rapidità con una decisione ponderata |
| Le persone faticano a capirsi | Chiarire i punti di vista e distinguere le questioni ancora aperte | Non lasciare che una sola persona si faccia carico di tutta la tensione |
| Il risultato è quasi pronto | Controllare gli errori e verificare che i requisiti siano rispettati | Non riaprire l’intero progetto senza una ragione |
Tre domande da porsi prima di accettare un incarico
Quando vi viene proposto un ruolo, non siete obbligati ad accettare o rifiutare subito. Chiarite con una breve conversazione che cosa ci si aspetta davvero da voi. In team diversi, definizioni come coordinatore, supporto creativo o referente per la comunicazione possono indicare carichi di lavoro molto differenti.
- Quale risultato devo consegnare? Meglio un obiettivo concreto che indicazioni vaghe come «mantieni un buon clima» o «inventa qualcosa di valido».
- Quanto tempo e quante decisioni richiederà il ruolo? Verificate se dovrete solo proporre, oppure anche approvare, organizzare e rispondere delle scadenze.
- Che cosa succede se la divisione dei compiti non funziona? Concordate in anticipo la possibilità di modificarla, prima che si creino aspettative difficili da rivedere.
Se il compito è impegnativo ma volete imparare a svolgerlo, proponete di occuparvene in una parte delimitata. Per esempio, invece di condurre tutta la riunione, potete prepararne l’ordine del giorno e moderare i primi quindici minuti. Oppure, invece di gestire tutte le comunicazioni, potete scrivere un singolo messaggio e chiedere un riscontro.
Quando un punto di forza diventa un obbligo automatico
Forse siete bravi a mettere in contatto le persone. Col tempo, però, ci si aspetta che risolviate ogni incomprensione, ricordiate tutte le scadenze e restiate in contatto con ogni membro del gruppo. Oppure siete precisi e finite regolarmente per correggere gli errori altrui. La vostra capacità è utile, ma la distribuzione del carico potrebbe non essere equa.
Per prima cosa, individuate quale parte del lavoro ricade ripetutamente su di voi. Non limitatevi a dire che avete troppo da fare: distinguete la preparazione, le decisioni, l’esecuzione e il controllo finale. Così potrete proporre un cambiamento concreto.
Potete usare formule semplici: «Posso preparare una proposta, ma stavolta ho bisogno che qualcun altro si occupi dell’approvazione e dei contatti con il gruppo». Oppure: «Posso verificare i rischi all’inizio, ma non ho la disponibilità per coordinare anche tutto il completamento». Non state negando la vostra capacità: state precisando i limiti dell’impegno.
Ogni punto di forza ha bisogno di essere calibrato
Le capacità non agiscono indipendentemente dalle circostanze. La precisione può evitare errori, ma rallentare inutilmente una decisione di poco conto. Agire in fretta può aiutare quando ci sono scadenze strette, ma senza una verifica si rischia di dover rifare il lavoro. Non si tratta di soffocare ciò che vi riesce bene, bensì di capire quando la vostra strategia abituale non è più sufficiente.
- Se vi piace pianificare: stabilite quale decisione segnerà il momento in cui avrete informazioni sufficienti per procedere. Il piano dovrebbe rendere possibile l’azione, non sostituirla.
- Se avete molte idee: concordate con il team un criterio per selezionarle. Un’idea non è utile solo perché è originale.
- Se passate rapidamente all’esecuzione: dedicate un momento a verificare la richiesta e le responsabilità. Non tutto ciò che si può iniziare conviene iniziarlo subito.
- Se vi viene naturale mettere in contatto le persone: distinguete il facilitare una conversazione dal dovervi assumere la responsabilità dei sentimenti di tutti.
- Se controllate con cura i dettagli: valutate gli errori in base alla loro gravità. Una rifinitura estetica non ha necessariamente la stessa priorità di un’imprecisione sostanziale.
- Se contribuite a mantenere la calma: chiedetevi se il desiderio di concordia stia facendo passare inosservato un dissenso importante.
Un esempio di cambio di ruolo nell’organizzazione di un evento
Immaginiamo una situazione ipotetica: quattro conoscenti stanno preparando un laboratorio di quartiere. Lucia ha esperienza nell’organizzazione e si ritrova automaticamente a definire il programma, contattare i partecipanti, preparare i materiali e rispondere alle richieste. Martin propone attività, Petra controlla il budget e Andrea si occupa dello spazio. Dopo due riunioni, Lucia si accorge che, oltre alla propria parte, sta gestendo anche tutte le piccole questioni degli altri.
Invece di annunciare che non organizzerà più nulla, propone una nuova ripartizione. Completerà il programma entro venerdì; Andrea si occuperà dei contatti con i partecipanti; Martin e Petra prepareranno insieme i materiali. Lucia proverà a condurre una delle attività creative, che le interessa anche se non l’ha mai fatto prima.
Provate un nuovo ruolo su scala ridotta
Cambiare non significa che ogni membro del team debba imparare a fare tutto. Un primo passo più ragionevole può essere scambiarsi una parte circoscritta del lavoro, con confini e verifiche chiari. Il team mantiene la visibilità sulle responsabilità e voi avete l’occasione di sperimentare un modo nuovo di contribuire.
Potete procedere così:
- Scegliete un compito che di solito svolge un’altra persona e che vi interessa.
- Concordate un risultato preciso, un ambito e una scadenza, per esempio la proposta di tre domande per una discussione.
- Individuate qualcuno che possa darvi un breve riscontro, non una persona che finisca per svolgere il compito al posto vostro senza dirvelo.
- Una volta concluso, confrontatevi su che cosa ha funzionato, dove vi è servito aiuto e se volete proseguire su quella strada.
Includete nel riparto anche il lavoro invisibile
Non tutto il lavoro di squadra compare nell’elenco dei risultati da consegnare. Qualcuno chiarisce le incomprensioni, ricorda le decisioni, controlla che tutti abbiano avuto modo di intervenire o cerca le risposte mancanti. Se se ne occupa sempre la stessa persona, il suo contributo può restare invisibile, anche se richiede tempo.
Quando distribuirete i prossimi compiti, includete anche il lavoro organizzativo e comunicativo: chi mette per iscritto gli accordi, chi invia le informazioni, chi raccoglie le conferme e chi convoca una conversazione in caso di disaccordo. Non è detto che questi incarichi debbano ricadere automaticamente sulla persona più attenta o disponibile.
Valutate il risultato e il costo personale del ruolo
Non giudicate una nuova esperienza solo in base a quanto è stata piacevole. Alcune attività utili all’inizio generano incertezza perché state ancora imparando. Al contrario, un compito che vi riesce facilmente può assorbire troppe energie nel lungo periodo. Dopo una prova breve, ponetevi tre domande distinte: Abbiamo ottenuto il risultato necessario? Che cosa ho imparato? Quante energie mi ha richiesto questo ruolo?
Chiedete riscontri su comportamenti specifici. «Che cosa ci ha aiutato a prendere una decisione?» porta a una risposta diversa da «Sono un buon leader?». Allo stesso modo, «In quale momento ho perso il filo?» può mettere in luce un problema correggibile senza trasformarlo in un giudizio sull’intera persona.
Quando è meglio non trasferire un ruolo
Alternare i ruoli non è un obiettivo in sé. Nei compiti in cui un errore può mettere seriamente a rischio la sicurezza, gli obblighi legali o le finanze, occorre rispettare le qualifiche necessarie, i controlli e la chiarezza delle responsabilità. Si può creare spazio per imparare osservando, preparando materiali o lavorando sotto supervisione, non assumendo decisioni senza averlo concordato.
Rispettate anche chi semplicemente non vuole svolgere una determinata attività. Crescere non significa essere obbligati a provare ogni compito. La scelta dovrebbe basarsi su un accordo e sulle possibilità effettive, non su un’etichetta assegnata automaticamente.
Un accordo da prendere già alla prossima riunione
Al prossimo lavoro di gruppo, dedicate qualche minuto prima di distribuire i compiti a tre questioni: che cosa conta di più in questa fase, chi ha già l’esperienza necessaria e chi vorrebbe imparare qualcosa di nuovo. Per ogni incarico, definite il risultato atteso, la persona responsabile e il momento in cui rivedrete la ripartizione.
Se avete già un ruolo, prima di dire ancora una volta «sì» per abitudine chiedetevi: Accetto questo compito perché è la scelta giusta adesso o solo perché tutti se lo aspettano da me? La risposta può aiutarvi a capire dove volete mettere a frutto un vostro punto di forza e dove, invece, fare spazio a una nuova esperienza.
